Suomidigi

Hankkeista hyötyjen johtamiseen kokonaisketterän toiminnan avulla

Maailma ympärillämme on muuttunut. Digitalisoituvassa ja jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä Väestörekisterikeskukselta ja tulevalta Digi- ja väestötietovirastolta odotetaan uudenlaisia kyvykkyyksiä. Sisäisen toimintamme pitää olla johdonmukaista ja linjassa liiketoimintatavoitteiden ja odotusten kanssa. Lisäksi meiltä odotetaan kykyä yhteistyöhön erilaisten sidosryhmien ja kumppaneiden kanssa.

Tämä asettaa toiminnalle uudenlaisia vaatimuksia:

  • Kehitettävien palveluiden pitää johtaa selkeisiin mitattaviin asiakashyötyihin. Tämä tarkoittaa liiketoimintalähtöistä kehittämisotetta eli tärkeimpien asioiden tunnistamista ja priorisointia
  • Meidän tulee olla nopeita, tehokkaita ja reagoida nopeasti muutoksiin. Tämä tarkoittaa ketteryyden ulottamista kaikille osa-alueille
  • Palveluiden tulee olla yhteensopivia ja niiden elinkaaren hallittua. Tämä tarkoittaa kokonaisuuksien hallintaa ja monimutkaisten prosessien ja järjestelmien saumatonta yhteen toimivuutta monesta eri näkökulmasta, kuten prosessi- ja teknisestä näkökulmasta sekä esimerkiksi juridisesta tai eettisestä näkökulmasta.

Vastaus tähän on kokonaisketterä malli, jonka jalkautus aloitettiin VRK:ssa vuoden 2018 alussa. Vuoden 2018 loppuun mennessä kehitystyön kokonaisarvosta noin 80% oltiin siirretty uuteen malliin, joka toimii jatkossa VRK:n virallisena viitekehyksenä kaikissa strategisesti merkittävissä kehityshankkeissa. Malli mahdollistaa tiimitason ketteryyden skaalaamisen liiketoiminnan ja kokonaisuuden johtamiseen saakka. Mallia soveltamalla on mahdollista parantaa tuottavuutta, nopeuttaa läpimenoaikaa ja nostaa laatua.

Kokonaisketterän mallin ytimessä on Business Outcome eli arvopakettiajattelu sekä kehitys- ja palveluportfolioiden hallintamalli.

Ominaisuustehdas vai aito arvoa tuottava kehittämismalli

Jos palvelukehitys ei ole strategiasta ja liiketoimintatavoitteista johdettua, on vaarana että keskitytään vain tuotettujen ominaisuuksien määrään, eikä siihen tuottaako kehitystyö arvoa asiakkaalle. Tällainen ajattelu on sinänsä inhimillistä, kun ajatellaan että tuotekehitys on iso investointi ja halutaan optimoida tuotekehityksen tuottamien ominaisuuksien määrää. Eli kehityksen mittarina toimivat tiimien tuottamat volyymitiedot julkaisuista.

Lisäksi kehitystiimit eivät välttämättä ymmärrä palvelukehityksen taustalla toimivia liiketoimintatavoitteita, jolloin odotukset ja tuotokset eivät kohtaa. Tämä voi johtaa isoissa kehityshankkeissa tiimien väliseen siiloutumiseen, mikä vaikeuttaa kommunikaatiota ja yhteisen päämäärän tai ison kuvan muodostamista.

Kokonaisketterällä toimintamallilla varmistamme, että kehitys perustuu arvon tuottoon ja jokaisella Business Outcomella eli arvopaketilla on määritetyt hyötytavoitteet ja mittarit tavoitteiden toteutumisen mittaamiseksi. Kokonaisketterä toimintamalli mahdollistaa toimintamme läpinäkyvyyden, reagointiherkkyyden ja samaan suuntaan kulkemisen.

Kokonaisketterä toimintamalli pähkinänkuoressa

Kokonaisketterä malli kerää kaikki keskeiset toimijat yhteen toteuttamaan laadukkaita ja mahdollisimman suurta arvoa tuottavia palveluita. Se tuo läpinäkyvyyden kaikkeen kehitykseen kaikille organisaatiossa toimiville sekä myös suoraan asiakkaille.

Malli koostuu seuraavista keskeisistä elementeistä:

Strategiataso

Strategiatasolla tarkoitetaan tyypillisesti isoja kehityskokonaisuuksia tai teemoja, jonka ympärillä kehitys tapahtuu. Näiden aikaperspektiivi on tyypillisesti vähintään puolesta vuodesta useamman vuoden pituisiin kehitysjaksoihin, joiden tavoitteena on merkittävästi uudistaa, jotain laaja-alaista toimintaa. Käytännössä organisaation johto pystyy tätä kautta ohjaamaan tuotekehityksen painopisteitä ja tekemään valintoja nopealla syklillä sen mukaan mikä juuri sillä hetkellä on organisaatiolle tärkeintä esimerkiksi asetettujen tulostavoitteiden perusteella.

Portfoliotaso

Portfoliotason keskeinen rakennuspalanen on Lean-periaatteisiin perustuva kehitysprosessi, portfoliokanban. Se ohjaa kaikkea kehitystyötä läpi vakiovaiheiden:

  • Aihioiden kerääminen
  • Tavoitteiden laatiminen
  • Analyysi
  • Toteutusjono
  • Toteutus
  • Hyötyjen johtaminen

Aihioita (ideoita) kerätään jatkuvalla syötöllä eri sidosryhmiltä ja luodaan systemaattisen innovoinnin ja palvelumuotoilun työkalujen avulla. Ne priorisoidaan tavoitteiden näkökulmasta ja parhaat pääsevät liiketoimintatavoitteiden määrittelyyn ja tarkempaan analyysivaiheeseen saakka.

Näissä vaiheissa muodostetaan kehitysvalmis työpaketti, jota kutsutaan Business Outcomeksi eli arvopaketiksi, jolla on selkeät liiketoimintalähtöiset tavoitteet ja mittarit ja joka voidaan toteuttaa noin 1-4 kuukauden kuluessa.

Analyysivaiheessa pakettia katsotaan liiketoiminnan, palvelumuotoilun, arkkitehtuurin ja laadun (mm. tietoturva ja lainsäädäntö) näkökulmista. Tavoitteena on minimalistinen, mutta kokonaisuuden näkökulmasta toimiva Business Outcome eli arvopaketti.

Arvopaketit toteutetaan nopeasti ja tehokkaasti ketterien menetelmien avulla. Portfoliotason prosessi ei kuitenkaan lopu tähän, vaan arvopaketit palautuvat portfoliotason seurantaan hyötyjen johtamisen vaiheeseen. Tässä vaiheessa seurataan, että käyttöönottoon liittyvä johtaminen, viestintä ja markkinointi sujuvat hyvin. Samalla myös seurataan miten arvopaketit saavuttavat niille asetetut liiketoimintatavoitteet. Tämä mahdollistaa portfoliotason oppimisen ja vaikuttaa priorisointiin ja konseptointiin jatkossa.

Toteutustaso

Toteutusvaiheessa ketterät tiimit (joita voi olla useita) purkavat Business Outcomen pienempiin osiin ja toteuttavat sitä ketterän kehityksen periaatteiden mukaisesti vaiheittain. Tavoiteltu läpimenoaika aloituksesta ensimmäiseen hyötyarvioon on yhdestä neljään kuukautta.

Kehitystyön tekemisen pitää olla ketterää. Sekä Scrum- että Kanban-menetelmät antavat tähän toimivia työkaluja. Meille on tärkeää, että kehitystiimi saa valita itselleen parhaiten sopivan menetelmän tiimitasolla. Kokonaisketterä malli mahdollistaa, että kehitystiimille menevä sisältö on aidosti kehitysvalmista. Tämä tehostaa kehitystiimin toimintaa ja parantaa laatua merkittävästi. Malli skaalautuu tehokkaasti myös useisiin satoihin kehittäjiin asti

Sisältötiimi

Keskeisessä roolissa on toimiva ja monialainen sisältötiimi, josta koostuu kehitystyön ydinryhmä. Sisältötiimiin voi kuulua esimerkiksi tuoteomistaja, arkkitehti ja palvelumuotoilija. Sisältötiimi keskittyy ensisijaisesti Business Outcomien kuvaamiseen ja kehitystyön vaiheiden läpiviemiseen. Sisältötiimin vastuulla on taata, että kehitettävät Business Outcomit eli arvopaketit ovat yhteensopivia teknisesti ja ne täyttävät niiltä edelletyt vaatimukset esimerkiksi turvallisuuden osalta. Sisältötiimi huolehtii, että kaikki toteutukseen osallistuvat tahot ymmärtävät kehityksellä tavoiteltavat hyödyt.

Hyötyjen johtaminen

Hyötyjen johtaminen tarkoittaa, että osana ketterää toteutusta uudet ratkaisut/ominaisuudet pitää pystyä myös julkaisemaan ja viestimään käyttäjille. Paraskaan ratkaisu ei tuota arvoa, jos ihmiset eivät tiedä sen olemassa olosta, tai osaa käyttää sitä. Hyötyjen johtaminen koostuukin kahdesta keskeisestä elementistä:

  • Muutoksen johtaminen, jossa varmistetaan, että loppukäyttäjät saavat tiedon muutoksesta ja heille tuotetaan riittävä tukimateriaali tai koulutus aiheen tiimoilta. Samalla varmistetaan palvelutuotannon kyvykkyys tukea uutta muutosta
  • Hyötyjen mittaaminen, jossa tavoitteessa asetettuja mittareita vasten mitataan, toteutuiko haluttu muutos

Hyötyjen johtaminen muodostaa myös palauteloopin tuotekehitykseen, jossa voidaan tehdä muutoksia ilmi tulleiden tarpeiden osalta. Pienet muutokset voidaan tehdä suoraan tiimitasolla, isommat kokonaisuudet käynnistävät prosessin alusta

Hyötyjen johtamisvaihe voi kestää esimerkiksi noin 3-6 kuukautta, jolla varmistetaan, että uudistus on otettu käyttöön ja alustavat tavoitteet on saavutettu.

Menetelmä edellä vai ketterää filosofiaa?

Muuttuva maailma asettaa organisaatioille ja ihmisille uusia haasteita ja vaatimuksia. Jotta menestymme muutoksessa, meidän tulee jatkossa olla liiketoimintalähtöisiä ja kykeneviä ketterään reagointiin – suuret ja monimutkaiset kokonaisuudet halliten.

VRK:n alun perin Triarin kehittämästä kokonaisketterästä mallista vahvasti lokalisoitu ja jatkokehitetty malli on jo nyt todistettu toimivaksi ratkaisuksi näihin vaatimuksiin.

Kokonaisketterä malli antaa hyvät työkalut menestyksen saavuttamiseksi, mutta erityisesti se edellyttää toimintakulttuurin muutosta meidän kaikkien työtavoissa ja ajattelussa, erityisesti siitä miten asiakasarvoa tuotetaan. Pohjimmiltaan kaikessa onkin kyse ajattelutavan muutoksesta, jossa ketterän kehityksen periaatteita hyödynnetään kaikilla organisaation tasoilla.

kehittäminenketterä kehitysleanväestörekisterikeskusketterävrkkokonaisketteräportfolio